Google+
Ирвинг Владавски-Бергер работал в IBM с 1970 по 2007, занимал должность советника по стратегии в Citigroup, HBO и Mastercard, а также является профессором в Imperial College. С 2005 года он работает в MIT. И в свободное время пишет колонки в Wall Street Journal. Недавно он опубликовал полуразмышление-полурецензию на книгу, посвященную модной теме Agility. Термин можно перевести как способность двигаться быстро и легко, способность быстро думать и понимать.
Мне нравится, читая подобные бизнес-статьи, пытаться найти применение к самому себе, оценивая себя и взаимодействие с окружающим миром как своего рода бизнес. Взгляд циничный, но зато донельзя рациональный. У меня, как у любого бизнеса, есть пассивы, активы, некий бренд (то есть как меня воспринимают окружающие), а также определенная стратегия и тактика развития.
Зачастую все бизнес-советы, как и великие тайны лайф-коучей, довольно банальны и, естественно, понятны. Действительно, ведь чтобы преуспеть в жизни, надо придумать себе стратегическую цель, наметить тактические шаги, придумать определенный алгоритм действий. Все просто и очевидно, но почему-то многие предпочитают действовать на авось, а цели выглядят как мечты о радугах и единорогах. Никогда не забуду, как один приятель рассказывал, как он себе купит мотоцикл. В рассказе фигурировали красивые картинки: поездки на залив, встреча девушки с работы под завистливые взгляды и тому подобная блажь. О базовых вещах – какой тип мотоцикла, как его выбрать, где хранить и обслуживать, сколько стоит экипировка и прочее – он не задумался. Результат оказался ожидаемым: купленный мотоцикл оказался с проблемами, а цены на зимнее хранение и ремонт неприятно поразили. Товарищ продал мотоцикл дешево и потом ещё полгода платил взятый на покупку кредит. Опыт его, к слову, ничему не учит, но он вполне успешен на своей текущей должности, а 150 тысяч зарплаты вполне позволяют сводить концы с концами в Петербурге.
Обычно конец года – это время подведения итогов и намётка новых планов. И данная статья отлично подходит, чтобы при составлении целей на следующий год добавить agile-повестку в свою жизнь и регулярно превентивно заниматься аналитикой рисков и возможностей (об этом будет написано далее).
Материал взят с сайта WSJ.
Оглядываясь на свою долгую карьеру, я трезво понимаю, как много когда-то могущественных IT-компаний ушли в небытие или стали бледной тенью самих себя: Digital Equipment Corp., Wang Laboratories, Sun Microsystems… Этот список легко продолжить.
Разрушительные факторы, вероятно, сильнее всего проявились в быстро развивающейся IT-индустрии, но ни одна отрасль не защищена от этого. Менее чем за два десятилетия мировая музыкальная индустрия потеряла более половины своих доходов, в то время как рекламная выручка печатной прессы сократилась ещё больше. Ритейлеры также претерпели значительные изменения из-за развития интернет-продаж. Точно так же переформатировался и весь телекоммуникационный сектор из-за распространения мобильных телефонов.
Почему так много компаний погибли из-за разрушительных технологических и рыночных изменений? Неужели, несмотря на все их усилия по разработке стратегии, их лидеры не смогли предвидеть изменения и были застигнуты врасплох? Или всё было как у актеров в греческих трагедиях: они видели, что идут изменения, понимали, что надо делать, но всё равно оказались неспособны совершить нужные стратегические и культурные перемены.
«Эволюционная пригодность организаций определяется их способностью эффективно реагировать на изменения в окружающей среде», — пишут Лео Тилман и Чарльз Джейкоби в своей недавно опубликованной книге «Agility: как ориентироваться в неизвестном и использовать возможности в мире разрушения».
Компании должны быть гибкими, если они не хотят отправиться по пути динозавров. Они должны инвестировать в процессы, культуру и возможности, которые способствуют развитию этой гибкости.
Agile разработка софта включает в себя такие пункты, как ранний доступ к экспериментальным прототипам, стабильную обратную связь от пользователей, постоянные улучшения и обновления, а также быстрое реагирование на изменения в технологиях, изменения в потребностях рынка и пользователей.
Но что agile-подход означает, когда речь идет про бизнес, правительства и другие институты? Авторы книги определяют agility как «организационную способность эффективно выявлять, оценивать и реагировать на изменения окружающей среды способами, которые должны быть целенаправленными, решительными (то есть не просто резолюция, а именно действие) и основанными на желании победить».
Одним из главных посланий книги является то, что гибкость (agility) достижима. Чтобы помочь организациям, авторы разбивают гибкость на три основные компонента: обнаружение, оценка и реагирование.
Обнаружение. В сегодняшнем быстро меняющемся мире каждая компания, неважно, насколько она большая и могущественная, должна смотреть на себя как на планету, которая в одном астероиде от забвения. Ведь, пожалуй, никто не хочет узнать о приближающемся астероиде за несколько минут до удара, а затем на ходу импровизировать, пытаясь найти стратегию, чтобы выжить. Талантливые люди должны заметить астероид ещё издалека (под астероидом в данном случае понимаются трансформации в технологиях и схлопывание рынков).
«Организационная способность выявлять изменения в окружающей среде, требующие ответных действий, идёт об руку с глубоким пониманием конкурентной среды во всем ее богатстве и сложности … Возможность остановиться, оглядеться и задать вопрос о том, что мы делаем, что знаем и чего не знаем, в современном мире зачастую рассматривается как непозволительная роскошь, потому что нет времени объяснять, надо скорее работать», — пишут авторы книги. И выделяют эту роскошь на размышления как критически важный приоритет.
Оценка. Как компания может не только пережить силы творческого разрушения, но и использовать их, чтобы преобразоваться и продвинуть себя в будущее? Как вы можете превратить выживание в движущую силу инноваций? «Старшие руководители должны постоянно оценивать и объяснять всей организации, какая информация необходима для формирования стратегии, управления рисками и прямого исполнения», — пишут авторы книги.
Ответ. Авторы утверждают, что существует два вида ответов на организационные изменения. Первый вариант. Топ-менеджмент и руководство мониторят и вносят изменения в общую стратегию, бизнес-модель и финансовые цели. Уполномоченные сотрудники на местах несут ответственность за тактическое реагирование на изменения, произошедшие в ходе реализации стратегии. И топ-менеджеры, и сотрудники на местах должны понимать, что их роль включает в себя умение брать риск, готовность принимать инновации, а также известную долю импровизации. И то, и другое требуют глубокого понимания операционной среды, а также прокачанных навыков управления.
Для успеха важно, чтобы все этапы процесса обнаружения, оценки и реагирования обеспечивались тремя ключевыми организационными компетенциями:
С одной стороны, вещи написаны очевидные и правильные. С другой, сколько уже книг и статей про бизнес, а воз и ныне там. Возможно, всё дело в том, что есть ещё, условно говоря, «дано или не дано». Например, многим абсолютно не дано похудеть. Хоть ты тресни. А кому-то, несмотря на годы тренировок, никогда не стать качком-атлетом. Кто-то может придумывать планы, алгоритмы, искать карьерные возможности, но прыгнуть выше определенного потолка никогда не сможет. Ну, вот так мир устроен.
Это же касается и бизнеса. Был Стив Джобс с пониманием, как оно должно всё работать, и вот оно работало. А есть Тим Кук. И вот он может сотни брейн-штормов, анализов и тому подобного провести, но пользы не будет. И Apple по-прежнему тихо идёт по наклонной, как бы нам всем ни хотелось обратного. В Samsung (и, кажется, в LG), если не ошибаюсь, есть такая практика. Каждые 5-10 лет они оценивают свой персонал с точки зрения развития. Если видят, что специалист не растёт и уже даёт компании максимум, то они его сокращают, сажая на его место свежего с полным запасом сил и энергии. Очень здравый подход.